欧搏电脑版：探鱼用1.6亿换来的教训，团队搭建要有超配意识

2013年，我在深圳开了第一家“探鱼”。那时我跟我太太，险些天天都扎在店里，从前台到后厨，从选人用人，到激励任免，都是亲自去打理的。

今天，“探鱼”在天下的门店跨越200家，员工跨越7000人。从我到店长，中心隔了4个层级。

也就是说，我随便走进一家“探鱼”，店长我有可能都不熟悉，更不用说门店的小伙伴们了。

但治理餐饮连锁，牵一发动全身，就不存在“不主要”的岗位。怎么搭建能知足几百家店的团队？招什么样的人做大区司理？怎么让几千名一线小伙伴明白和执行好公司的理念呢？

对此，我有些心得。固然，餐饮连锁的团队治理涉及许多环节，各家也有各家的高着，我这一讲只从创始人的角度，挑几个我稀奇有感想的点来跟你分享。

这里面有我的血泪史，也有我的杀手锏，希望能给你带来一些启发。

当开店开到10家以上，每个有远见的创业者也许都市思索一个问题：我必须找个强人来治理了。

这个想法简直没错，找到强人、留住强人，确实是这个阶段的要害义务。但什么是强人？许多老板会说：固然是懂行的治理型人才，要专业，要跟岗位匹配。

在我看来，匹配固然好，但最主要的一点是“超配”。

举个例子，餐饮连锁很主要的一块是后厨治理，包罗菜品的研发和厨师的培训。当你的连锁规模跨越10家，你就必须找个专业的职员去帮你打理。

而且这小我私家的能力，不是只够管十几家店就行了，他最好能有治理100家店的履历。我把这种看法，叫做“超配意识”。

也就是说，你的治理设置，必须高于你现有的规模。

实际上，“探鱼”在只有6家店的时刻，我就去请了一个行业大牛担任研发总监，他曾经在五星级旅店做了近6年的行政总厨，后面又在联合利华和雀巢各做了五年的高级厨务照料。

我去挖他的时刻，他异常惊奇。他说：“我十五年前就已经管很大的盘子了，你刚开了6家店，你找我来做什么呢？”言下之意就是，你的庙太小了。

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